新零售时代 供应链仍是生命线

　　提起新零售，相信很多人的第一反应是琳琅满目的零售新物种及其带来的炫酷购物体验。然而，当人们将目光聚焦在零售终端的变革时，却常常忽视隐藏在“幕后”的供应链。事实上，若想高效地为消费者提供超出预期的商品与服务，供应链环节是必不可少的支撑与保障。当传统零售业态都在转型升级时，供应链的变革自然也应紧跟时代。

　　7-Eleven：高效且有人情味

　　7-Eleven是诞生于美国德州、兴盛于日本的便利店，通过不断的商业模式革新，已经成长为一个现象级的零售范本。而今，7-Eleven已经在全球17个国家和地区拥有超过65000家门店，在东亚、东南亚处于绝对领先，在北美、北欧、澳洲也有不错的覆盖优势。

　　究其成功之道，除了依靠密集的网点布局与超长的营业时间来无限贴近消费者外，更为重要的是其极具竞争力的供应链。具体来说，7-Eleven先是按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。在配送中心会备有一个电脑网络配送系统，可以每天收到区域内各个店铺的库存和需求状况，从而为供应商的货物派送提供更为精准的参考。同时，7-Eleven还始终不遗余力地加大信息化赋能企业管理方面的投入，据公开资料显示，自1978年以来，7-Eleven至少对信息系统进行了6次升级，而每一次升级都大大提高了总部与网点间的数据传输效率，加强了单品管理，使得供应链运行效率大大提升。

　　此外，7-Eleven在供应链管理过程中，还不忘一切以用户价值为导向。例如，在每日3次配送的基础上，如果预计到第二天会发生天气变化，还会对可能受影响的商品进行一次特别配送，这就使得7-Eleven的所有网点都能出售新鲜与高附加值的商品，显著提高了消费者购物体验，还在一定程度上降低了成本。同时，7-Eleven的供应链在信息技术的加持下，可以充分收集消费者购物偏好习惯的有关数据，以此掌握市场的最新需求动向，进而实现C2B的按需定制生产范式，避免了商品滞销与库存积压的尴尬。正是7-Eleven高效且颇具“人情味”的供应链建设与管理，成功支撑起了其前端零售业务的开展。

　　沃尔玛：先进技术是坚实保障

　　除了便利店业态的7-Eleven之外，大型超市也有供应链建设管理的业内楷模，那便是沃尔玛。至今，沃尔玛已成为全球最大的连锁零售商，一万余家沃尔玛超市的门店覆盖全球28个国家，每周接待顾客超过2.7亿人次，堪称是零售界的超级航母。沃尔玛供应链建设管理方面的过人之处也由此得到了印证。

　　一方面，拥有领先的信息系统。沃尔玛虽属零售业，但从未停止过对高科技的追求，并不断尝试将先进技术应用至业务当中。具体而言，沃尔玛能够在一小时内，将全球一万多家门店里每种商品的库存、上架、销售量等全部盘点一遍；同时，只要在沃尔玛的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解全天的销售情况，查到当天信用卡入账的总金额以及任何区域、任何商店、任何商品的销售数量。同时，当沃尔玛公司的系统中发现商品处于最低库存时，会向供应商发出采购提示，实现商品自动订购。通过这种高科技的运作，沃尔玛公司与供应商的关系有了进一步加强，而且大大提高了订单在采购过程中的计划性、市场预测的准确度、供应链的运转效率以及存货的周转率。

　　另一方面，全息化的供应链管理造就了沃尔玛高效的物流配送。从配送中心看，上世纪80年代初期，沃尔玛的电子数据交换系统就已走向成熟；而后，随着卫星网络建设的完成，沃尔玛的配送中心逐步建立起以卫星技术为基础的数据交换系统；接着，互联网浪潮来袭，沃尔玛配送中心的信息化得到了进一步发展，并实现了配送中心、供应商、运输体系及各个门店全面有效的连接；再加上商品筛选、包装、分拣等环节高度现代化的机械操作，提质增效更加明显。从运输系统看，自1978年以来，沃尔玛始终秉承自有车队和司机的理念，如此带来的好处便是物流的灵活性，进而持续为一线门店提供最好的物流配送服务，更好地促进商品在全球的销售。与此同时，沃尔玛还充分利用全球定位系统，对车辆进行随时的全方位监控，可以精确锁定卡车及产品的位置，从而提高运行效率。从补货与终端系统来看，得益于信息化的覆盖，沃尔玛能够做到在任何时间知晓每家店存货几何，正在运输途中的货物几何，留存于配送中心的货物几何等，这些数据可以使得物流配送中心对门店进行及时准确的补货，并且还能基于以往数据来预测未来市场走势。同时，在商品销售的任何环节，商品的经营状况都能被即时掌握，这就便于沃尔玛对门店库存商品的动态管理，使商品的存储量时刻保持在一个合理的水平，减少不必要的库存积压，节约成本。

　　盒马鲜生：30分钟送达

　　盒马鲜生的供应链系统是其核心价值，也就是通过前置仓、货物分拣以及物流配送环节支撑的“30分钟送达”能力。生鲜市场由于时效性比较有限，对供应链的要求非常高。我国生鲜农产品生产集中程度低，产品标准化程度低，但是下游零售商则需要高标准化的生鲜产品以便售卖，其矛盾使得我国需要庞大的生鲜流通环节以对生鲜农产品起到集散，分销的作用。然而中游流通环节众多，冷链仓储物流建设落后导致生鲜流通环节损耗高，这已经成为我国生鲜行业的最大痛点。盒马鲜生创始人兼CEO侯毅总结生鲜市场的难点为“高损耗，非标准，高冷链物流配送成本，品类不全，无法满足消费者对生鲜的即时性需求”。从发展轨迹上看，盒马鲜生很大程度上已经攻破了生鲜市场的难点。盒马鲜生从一开始就着力打造的前端供应链能力、商品自采能力、物流配送能力、智能库存管理能力、消费终端数据分析能力、果蔬基地建设能力以及自有品牌开发能力无疑成为其制胜的法宝。

　　盒马鲜生运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储，到配送，盒马鲜生都有自己的完整物流体系，实现了原料采购供应链协同。盒马鲜生通过供给侧结构性改革，给消费者提供价格最合理的产品。利用大数据平台，通过深度挖掘消费者数据，将数据不断沉淀，反向导入平台化体系，进而分析数据与数据之间的交叉网点，去理解消费者的具体诉求，利用前端的销售数据去影响后端的供应链生产，形成闭环后可有效的控制成本。除了通过大数据策略保证供货及时、适销对路，盒马鲜生制胜的一个关键核心就是对供应链充分赋能。盒马鲜生有专业的供应链团队，门店开到哪儿，就和当地的供应商建立联盟，甚至直接组织农户进行生产。盒马鲜生从生产基地采购果蔬的同时，还将大部分生鲜在第一个环节就做好包装，从而避免了再运输，门店运营和客户挑选等环节中的损耗。盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益，都反映在商品的价格上，让生鲜商品获得了更好的性价比，既新鲜又好吃。如日日鲜系列是盒马鲜生去基地直接采购，并且在种植区域附近的生产车间实现冷链温控，预包装生产线等，保证蔬菜收割到门店上架控制在18个小时之内。

　　新零售供应链如何转型升级？

　　大力推动B端的数字化。由于消费者的“强势”，新零售时代不仅仅要看商品的销售，还要看批发、制造和设计。换言之，生产与流通要做到贯通与融合。当供应链前端的零售环节成为消费数据的采集触点与用户的体验中心之后，供应链的上游也应进一步延伸，需要集结产品设计、营销策划、创意等，来完善面向广大消费者的服务能力。而打通供应链上下游的关键，便在于数字化。

　　事实上，我国零售行业供应链上除了各个核心企业外，其他仍以小微与传统企业为主，信息化程度大多偏低，其内部的业务流程和信息传递方式远不能适应当今信息化时代的要求，这就导致整个供应链运行效率低下。因此，对B端诸多企业进行数字化改造，是新零售时代供应链升级得以实现的前提。这就需要以大数据、云计算、物联网以及智能终端等信息基础设施为依托，围绕人、货、场进行更加深度的数据采集，从而形成消费者、产品、服务、营销、渠道、物流的全面数字化体系，实现整个供应链体系数据的彻底打通。

　　更加注重消费者体验。消费者体验的提升与供应链升级密切相关。尤其是当消费者成为新零售时代一切商业价值的起点时，供应链的核心竞争优势也随之发生了变化，从以企业为中心的资源整合转变为以消费者需求为中心的全要素、多维度的资源整合与创新。换言之，在新零售时代，供应链的核心目标应该是为消费者创造超预期的价值，并通过各方面软硬件资源的整合以及技术和管理的创新等方式来构建。这就客观上要求供应链除了数字化以外，还应向柔性化方向发展，以此来准确获取和快速响应消费者个性化和易变性的需求；满足消费者对极致客户体验的需要，以此来体现其核心竞争优势。如何让消费者实现“所想即所见，所见即所得”，是每一个新零售赛道上的玩家们必须思考的问题。

　　好在经过多年的发展，我国零售业普遍在线上积累了大量的数据信息流，且各种互联网技术已经日趋成熟，这便为供应链的进一步数字化与信息化改造提供了保障。同时，我国重点城市的人口密度较高，有助于物流体系的建设并快速形成规模效应。此外，相比于日本和美国，我国人力成本要低得多，这也是配送体系发达的关键原因，同样是供应链升级的有利条件。　（韩松妍 综合整理）