经销商转型服务商，新思路觅得新机遇

　　从前些年有货就能卖，到如今厂家渠道不断下沉，再加上原料涨价的压力，经销商利润受到多方挤压，越来越低。转型迫在眉睫，但怎么转仍是很多人的烦恼。

　　湖南长沙欣发食品有限公司（简称“欣发食品”）“领头人”吴评毅，凭借着准确的判断力，深耕农批、餐饮、便利店渠道，提前做好转型，实现公司销售额稳步提升25%。在他看来，经销商要善于深挖自身优势，连接上游厂家与终端用户，同时不断拓展新渠道，在变革中找到适合的道路，这样才能不被时代淘汰。  张晨/文

       联合厂家做市场，服务二批客户

　　2012年对吴评毅来说，是值得被纪念的一年，他实现了从速冻食品厂家市场经理到创业的蜕变。他当时做出这个决定，是因为看中了速冻食品当年的蓬勃生机，并且自己在行业摸爬滚打多年。

　　创业之初，他着手大流通渠道，与“老东家”兴威食品合作。“那是个给钱就能卖货的时代，二批商很好做”。不过，随着时间的推移跟消费结构的升级，经销商慢慢不好做了。在吴评毅看来，原因在于，一是速冻食品厂家渠道不断下沉，渠道扁平化趋势明显；二是冷链物流行业迅猛发展，厂家与终端不再有距离感；三是二批商成长迅速，渴望直接接触厂家获得资源优势。

　　经销商群体的利润被多方挤压。吴评毅很早就看到了这一变化，“如今消费结构升级，厂家也在调整发展战略。以前厂家借经销商的力量打开地方渠道，精力多放在生产上；如今厂家渠道扁平化，在地市渠道倾注人力物力等。我们也要调整思路，配合厂家做出改变。”

　　就传统农贸流通来看，吴评毅更愿意称自己为服务商。近年来，欣发食品配合一二线厂家，联合开发二批客户，实现客户共享资源共享。他认为，厂家在价格上更有话语权，厂家人员跟二批客户谈好价位。自己作为大经销商，负责厂家在地市的配送跟售后服务工作。双方联合做市场，凸显了各自的优势，符合如今潜力二批商的需求。“有的一二线品牌已经施行了这种策略，相信以后这也会是其他厂家的发展思路。”

　　　转战餐饮渠道，解决供应链痛点

　　速冻食品经销事业遭遇瓶颈后，吴评毅不断尝试新思路。在深耕大流通渠道的基础上，2015年，他开始布局餐饮渠道。

　　“如今餐饮市场竞争十分激烈，餐饮品牌从之前的小散乱逐渐往规模连锁化发展。当餐饮企业走向品牌连锁化，供应链就是必须要解决的问题，这也是我们冻品经销商切入餐饮渠道的大好时机。”吴评毅说。

　　供应链是餐饮端的弱点，与强势的供应链企业合作，能使双方互惠互利。

　　2015年开始，吴评毅实施了平台化发展战略，针对火锅、烧烤、团膳等品类整合食材，深度服务餐饮终端。如今，欣发食品仅餐饮板块的年销售额增速就达30%以上。

　　在吴评毅看来，想服务好餐饮客户，一定要深挖他们的需求；想要做好供应链服务，必须有为终端赋能的能力。“餐饮端最在意的痛点，无疑是如何通过菜品提升毛利。所以，我们在输送优质食材的同时，提供整体餐饮解决方案，用更专业的方式为终端解决痛点难题，让客户真正看到我们的价值所在。”

　　新品开发要符合市场需求

　　在吴评毅看来，经销商在上游与下游中间是不可取代的。“现在行业在变化，渠道在变化，所以经销商需要转型。厂家渠道更加细分，想掌控C端客户；部分小B用户想直接对接厂家，两方需求都在延伸，经销商应该深挖终端需求，反馈给厂家，打通上下游不对称的信息。市场上，以后需要的是订制型产品。”

       烤肠大单品热销，也拉动了不少同类产品，烤鱼棒就是其一。他分析，烤鱼棒虽在概念上推陈出新，但却不符合市场需求，烤制时间久了，口感会变差且不耐烤，因此这个产品没像烤肠一样成为大单品。这就是所谓的生产不符合需求，而有些厂家深挖市场需求，在烤鱼棒基础上升级改良推出鱼籽烧，这个产品经久耐烤味型不变，在市场上推广得很顺利。

　　经销商群体能很好地掌握市场需求，悉知市场动向，因此，未来经销商要发挥平台化优势。在吴评毅看来，经销商的未来在于做食材平台。

　　除了流通与餐饮渠道，吴评毅认为，便利店紧邻社区，社区经济的价值也不容小觑，现在团购模式十分流行。“从去年开始，我们加快与社区团购平台合作，联合推出多种适合居民消费的拼团爆品。社区团购的分销能力很强大，良好的线上销售也能对线下销售形成反哺。”

（据冷冻食品）